第六章-进度管理(一)

目标:使项目按时完成。

6.项目进度管理

过程组过程输入工具与技术输出
规划6.1规划进度管理1.项目章程
2.项目管理计划(范围管理计划、开发方法)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.卖家判断
2.数据分析
3.会议
1.进度管理计划
规划6.2定义活动1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准)
2.事业环境因素
3.组织过程资产
1.专家判断
2.分解
3.滚动式规划
4.会议
1.活动清单
2.活动属性
3.里程碑清单
4.变更请求
5.项目管理计划更新(进度基准、成本基准)
规划6.3排列活动顺序1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准)
2.项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.紧前关系绘图法
2.确定和整合依赖关系
3.提前量和滞后量
4.项目管理信息系统
1.项目进度网络图
2.项目文件更新(活动属性、活动清单、假设日志、里程碑清单)
规划6.4估算活动持续时间1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准)
2.项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册)
3.事业环境因素
4.组织过程资产
1.专家判断
2.类比估算
3.参数估算
4.三点估算
5.自下而上估算
6.数据分析(备选方案分析、储备分析)
7.决策
8.会议
1.持续时间估算
2.估算依据
3.项目文件更新(活动属性、假设日志、经验教训登记册)
规划6.5制定进度计划1.项目管理计划(进度管理计划、范围基准)
2.项目文件(活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册)
3.协议
4.事业环境因素
5.组织过程资产
1.进度网络分析
2.关键路径法
3.资源优化
4.数据分析(假设情景分析、模拟)
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
7.项目管理信息系统
8.敏捷发布规划
1.进度基准
2.项目进度计划
3.进度数据
4.项目日历
5.变更请求
6.项目管理计划更新(进度管理计划、成本基准)
7.项目文件更新(活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册)
监控6.6控制进度1.项目管理计划(进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量 基准)
2.项目文件(经验教训登记册、项目日历、项目进度计划、资源日历、进度数据)
3.工作绩效数据
4.组织过程资产
1.数据分析(挣值分析、迭代燃尽图、绩效审查、趋势分析、偏差分析、假设情景分析)
2.关键路径法
3.项目管理信息系统
4.资源优化
5.提前量和滞后量
6.进度压缩
1.工作绩效信息
2.进度预测
3.变更请求
4.项目管理计划更新(进度管理计划、进度基准、成本基准、绩效测量基准)
5.项目文件更新(假设日志、估算依据、经验教训登记册、项目进度计划、资源日历、风险登记册、进度数据)

重点概念一、三点估算二、类比估算和参数估算的区别三、储备分析四、历时估算五、项目进度网络图六、紧前关系绘图法七、排列活动八、敏捷发布规划九、组织程序链接十、依附性活动十一、提前量与滞后量

  • 三点估算

【出处】PMBOK P201,6.4.2.4 三点估算。
三点估算:通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。这个概念源自计划评审技术(PERT)。PERT使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间:
① 最可能时间(tM)基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖及可能发生的各种干扰等,所估算的活动持续时间。
② 最乐观时间(tO)基于活动的最好情况,所估算的活动持续时间。
③ 最悲观时间(tP)基于活动的最差情况,所估算的活动持续时间。
三角分布期望持续时间=(最悲观时间+最可能时间+最乐观时间)/3,即 Te=(Tp+Tm+To)/3贝塔分布期望持续时间=(最悲观时间+最可能时间*4+最乐观时间)/6,即 Te=(Tp+Tm*4+To)/6当要画概率正态分布图计算概率分布时,会用到正态分布计算概率。标准差(sigma)=(最悲观时间-最乐观时间)/6
① 随机数列分布在平均值正负 1 个标准差范围内的概率是 68. 26%(te ± 1 σ= 68. 26%);②随机数列分布在平均值正负 2 个 标准差范围内的概率 95. 46%( te ± 2 σ= 95. 46%);③随机数列分布在平均值正负 3 个 标准差 范围内的概率 99. 73%(te ± 3 σ= 99. 73%)
常考点三角分布的概率密度不够平滑,准确度还是不高,默认首先用贝塔分布计算。

  • 类比估算

【出处】PMBOK P200,6.4.2.2 类比估算。类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时,类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据,来估算当前项目的持续时间。
这是一种粗略的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整,在项目详细信息不足时,就经常使用类比估算来估算项目持续时间。相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。
类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行,或可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。

2、参数估算【出处】PMBOK P200,6.4.2.3 参数估算。
参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量,来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。(如建筑施工中的平方英尺,把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时,即可计算出持续时间。)
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。且参数进度估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可以与其他估算方法联合使用。●几种估算方法的区别

  • 储备分析

【出处】PMBOK P202,6.4.2.6 储备分析。储备分析用于确定项目所需的应急储备量和管理储备。项目为什么要进行储备分析?在项目的任何时间点, 比较剩余的储备数量与剩余风险数量, 以确定剩余的储备是否够用。应急储备在进行持续时间估算时,需考虑应急储备(有时称为“进度储备”),以应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险。应急储备与“已知 — 未知”风险相关,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量。应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段,亦可把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总。随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备,应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备,也可以估算项目进度管理所需要的管理储备量。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险,它不包括在进度基准中,但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款,使用管理储备可能需要变更进度基准。

  • 历时估算

历时估算可以得到什么?估算完成该活动所需的工作期限。历时区间的大小表明什么?历时区间越大表明完成该活动所需的工作期限越长。

  • 项目进度网络图

【出处】PMBOK P209,6.5.2.1 进度网络分析。进度网络分析是创建项目进度模型的一种综合技术。
它包括了其他几种技术:①关键路径法(见6.5.2.2 节):用于在进度模型中估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。
②资源优化技术(见 6.5.2.3 节):资源优化用于调整活动的开始和完成日期,以调整计划使用的资源,使其等于或少于可用的资源。
③建模技术(见 6.5.2.4 节):建模技术就是建立模型,就是为了理解事物而对事物做出的一种抽象,是对事物的一种无歧义的书面描述。
关键路径法
关键路径法:在不考虑资源约束(假定资源充足)的情况下,对进度网络图中的每个活动, 先用正推法确定其最早开始、 最早完成时间, 再用倒推法确定其最晚开始和最晚完成时间。 
用每个活动的最晚开始( 或完成)时间减去最早开始( 或完成) 时间, 得出每个活动的总时差, 网络图中活动总时差之和为零或负数的路线就叫关键路线。
关键路线是网络图中最长的路线, 并决定了项目的最短完成时间。

最早开始时间(ES)是工序最早可能开始的时间,它就是代表该工序箭线的箭尾结点的最早开始时间。最早结束时间(EF)指工序最早可能完成的时间,它等于工序最早开工时间与该工序的作业时间之和。最晚开始时间(LS)指工序最迟必须开始、而不会影响总工期的时间,它是工序最迟必须完工时间与该工序的作业时间之差最晚结束时间(LF)指为了使项目在要求完工时间内完成,某项活动必须完成的最迟时间。活动持续时间(DU)用日历单位表示的,进度活动从开始到完成的时间长度。总浮动时间(TF)总浮动时间是指在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下,某进度活动可以推迟的总时间量(从其最早开始日期起算)。
计算公式
EF = ES+DULS = LF -DUTF = LS – ES = LF – EF●关于“关键路径”的几点1、关键路径法是在不考虑资源约束情况下使用的方法2、关键路径上的浮动时间默认为0,关键路径上的浮动时间也可能大于0或小于03、关键路径的三个概念:-  关键路径是项目网络图中持续时间最长的路径;-  关键路径是项目网络图中总浮动时间最小的路径;-  关键路径代表了项目完工的最短工期4、关键路径在网络图中可以有一条以上,但是网络图中出现了多条关键路径会增加项目工期延长的风险5、要注意次关键路径,避免次关键路径成为新的关键路径6、如果关键路径上的浮动时间为负数说明进度落后需要通过进度压缩方法(赶工、快速跟进)来使进度符合计划;在监控进度绩效时,可以通过关键路径法确定进度状态;评估关键路径上的活动进展情况,有助于识别进度风险。

  • 紧前关系绘图法

【出处】PMBOK P189,6.3.2.1 紧前关系绘图法。
紧前关系绘图法也称前导图、单代号网络图。 其特点是用节点表示活动, 箭线表示逻辑关系,其活动之间有 4 种逻辑关系或前导关系:完成到开始(FS)只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,只有完成装配PC 硬件(紧前活动),才能开始在 PC 上安装操作系统(紧后活动)。完成到完成(FF)只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。开始到开始(SS)只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,开始地基浇灌(紧后活动)之后,才能开始混凝土的找平(紧前活动)。开始到完成(SF)只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有启动新的应付账款系统(紧前活动),才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动)。其网络只有 一个开始点,一个结束点,网络没有开口,没有回路。

  • 排列活动

【出处】PMBOK P187,6.3 排列活动顺序。
排列活动顺序过程是识别并记录项目活动的关系,根据逻辑关系对活动进行排序,以获得进度网络图,简称网络图。
有四种用于确定活动先后顺序的依赖关系, 分别是:1、强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系,强制性依赖关系往往与客观限制有关。2、选择性依赖关系又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的某些特殊性质对活动顺序的要求来创建。3、外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系,这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。4、内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。
●区别强制依赖关系由客观规律或者活动的内在性质决定;选择性依赖关系根据实际工作中的最佳实践( 由项目经理)决定;外部依赖关系由项目团队之外的人决定。
常考点题量较少,注意相关区别。

  • 敏捷发布规划

【出处】PMBOK P216,6.5.2.8 敏捷发布规划。
基于项目路线图和产品发展愿景,提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是个月)。同时,敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数,使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容,并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
对客户而言,产品功能就是价值,因此,该时间轴定义了每次迭代结束时交付的功能,提供了更易于理解的项目进度计划,而这些就是客户真正需要的信息。

图 6-20 展示了产品愿景、产品路线图、发布规划和迭代计划之间的关系。产品路线图是基于产品愿景,制定的系列计划。产品路线图的价值是让团队清楚的知道目标,评判目标成功的标准,以及为达到标准需要在什么时间完成什么功能。一方面产品经理在需求开发前可以思考得更加透彻,包括需求的价值、需求在实现产品愿景中的价值占比以及需求的影响范围;另一方面让技术团队每个阶段做的功能的价值和前后的因果性,可以较长远的设计技术架构。

  • 组织程序链接

6.1.3.1 组织程序链接:工作分解结构为进度管理计划提供了框架,保证了与估算及相应进度计划的协调性。
7.1.3.1  组织程序链接:工作分解结构为成本管理计划提供了框架,以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的 WBS 组成部分,称为控制账户(CA),每个控制账户都有唯一的编码或账号,直接与执行组织的会计制度相联系,关联。 费用管理计划中的组织程序链接即指控制账户。

  • 依附性活动AE

也称配套活动,与主体活动配套的工作,不能很容易地分成较短的时间跨度的工作包,但是和实体活动有直接的比例关系( 比如检查),其绩效(挣值)根据主体活动情况按比例(固定公式)测量。

  • 提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动,紧后活动可以提前的时间量。例如,在新办公大楼建设项目中,绿化施工可以在尾工清单编制完成前 2 周开始,这就是带 2 周提前量的完成。

滞后量是相对于紧前活动,紧后活动需要推迟的时间量。
提前量和滞后量均是主动行为。 滞后不可以理解为延迟。

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