项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。
4．项目整合管理
过程组 | 过程 | 输入 | 工具与技术 | 输出 |
启动 | 4.1制定项目章程 | 1.商业文件（商业论证、效益管理计划） 2.协议 3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断 2.数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈） 3.人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理） 4.会议 | 1.项目章程 2.假设日志 |
规划 | 4.2制定项目管理计划 | 1.项目章程 2.其他过程的输出 3.事业环境因素 4.组织过程资产 | 1.专家判断 2.数据收集（头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈） 3.人际关系与团队技能（冲突管理、引导、会议管理） 4.会议 | 1.项目管理计划 |
执行 | 4.3指导与管理项目工作 | 1.项目管理计划 2.其他过程的输出 3.批准的变更请求 4.事业环境因素 5.组织过程资产 | 1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议 | 1.可交付成果 2.工作绩效数据 3.问题日志 4.变更请求 5.项目管理计划更新 6.项目文件更新（活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册） 7.组织过程资产更新 |
| 执行 | 4.4管理项目知识 | 1.项目管理计划 2.项目文件（经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册） 3.可交付成果 4.事业环境因素 5.组织过程资产 | 1.专家判断 2.知识管理 3.信息管理 4.人际关系与团队技能（积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识） | 1.经验教训登记册 2.项目管理计划更新 3.组织过程资产更新 |
监控 | 4.5监控项目工作 | 1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效信息 4.协议 5.事业环境因素 6.组织过程资产 | 1.专家判断 2.数据分析（备选方案分析、成本效益分析、挣值分析、根本原因分析、趋势分析、偏差分析） 3.决策 4.会议 | 1.工作绩效报告 2.变更请求 3.项目管理计划更新 4.项目文件更新（成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预测） |
4.6实施整体变更控制 | 1.项目管理计划（变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准） 2.项目文件（估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告） 3.工作绩效报告 4.变更请求 5.事业环境因素 6.组织过程资产 | 1.专家判断 2.变更控制工具 3.数据分析（备选方案分析、成本效益分析） 4.决策（投票、独裁、多标准决策分析） 5.会议 | 1.批准的变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新（变更日志） | |
收尾 | 4.7结束项目或阶段 | 1.项目章程 2.项目管理计划 3.项目文件 4.验收的可交付成果 5.商业文件 6.协议 7.采购文档 8.组织过程资产 | 1.专家判断 2.数据分析（文件、回归、趋势、偏差分析） 3.会议 | 1.项目文件更新（经验教训登记册） 2.最终产品、服务或成果移交 3.最终报告 4.组织过程资产更新 |
本章重点
- 项目启动会 VS 项目开工会
- 变更控制的流程
- 项目章程
- 制定项目管理计划
- 问题日志
- 监控项目工作
- 结束项目或阶段
- 回归分析法
- 会议分类
一、项目启动会 VS 项目开工会【出处】PMBOK P86，4.2.2.4 会议。
| 概念 | 项目启动会initial meeting | 项目开工会kick-off meeting |
| 过程组 | 启动过程组 | 规划过程组 |
| 知识领域 | 4.项目整合管理 | |
| 召开时间 | 启动阶段结束时的会议(意味着项目正式启动) | 规划阶段结束时的会议(意味着项目规划阶段结束，执行阶段开始) |
| 主要任务 | ①发布项目章程；②并任命项目经理；③赋予项目经理动用组织资源的权力 | ①传达项目目标；②获得团队对项目的承诺；③阐明相关方的角色和职责 |
二、变更控制的流程【出处】PMBOK P113，4.6 实施整体变更控制。知识点1：考试中的变更问题可以用变更流程图来解分析。知识点2：除非是决定项目生死的问题，则考虑发起人，别的问题一般不会麻烦发起人。知识点3：变更分内部、外部，内部团队成员提出的需要先分析，外部相关方提出的应先提交变更申请再分析。下方变更流程图只针对内部成员提出变更的情况：【出处】PMBOK P118，4.6.2.2 变更控制工具
_ | 变更控制 | 配置控制 |
| 关注的内容 | 重点关注基准的变更 | 重点关注各个过程的技术规范 |
| 关系 | 变更控制系统是配置管理系统的一个子系统 |
注意：配置管理系统包含变更配置系统。
_ | ①项目管理信息系统 | ②配置信息系统 | ③变更控制系统 |
| 关系 | —— | ①的子系统 | ②的子系统 |
| 含义 | PMIS信息化管理系统，是整个项目管理系统（属于事业环境因素） | 对各个过程要求的技术规范，理解为合格的参数 | 管理和控制产品的修改或文档的修改，理解为变更的正式流程 |
（重要）A、书面文件：可以口头提交，须以书面文件记录B、追溯系统：严格按照变更控制流程C、审批：不影响基准的由项目经理审批，影响基准的由CCB审批内部或外部（重要）外部提出的变更要先提交申请，内部提出的变更应先分析再提交（重要）确定基准之前，无需受控于正式变更流程；确定基准之后，必须通过正式的流程来处理变更请求。（重要）负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。（重要）基准以内：由项目经理审批；基准以外：由CCB审批（重要）变更日志：项目过程中所做变更及其当前状态的综合清单（重要）
1. 纠正措施；
2. 预防措施；
3. 缺陷补救；
4. 项目管理计划更新。
配置管理系统里最重要的是变更管理系统（这个是重点），而配置管理系统比变更管理系统多出一部分。顾名思义，变更管理系统只是负责管理变更，没有变更前，就是配置管理系统负责的工作。
1.识别产品和组成部分功能和属性
2. 控制上述特征的变更
3. 记录每个变更实施情况
4. 辅助审核，核实是否符合要求
1. 建立一种先进的方法，以便规范地识别和提出对既定基准的变更，并评估变更的价值和有效性；2. 通过分析各项变更的影响，为持续验证和改进项目创造机会；3. 建立一种机制，以便项目管理团队规范地向有关干系人沟通变更的批准和否决情况。项目管理软件是一种辅助项目管理的手段，起到提供便捷沟通、信息快速传递的作用。其主要包括进度计划管理，成本管理，资源管理，沟通管理，风险管理等。
接到需求，首先评估是否影响基准，影响基准的要走书面变更请求给ccb，ccb同意则更新基准，基准校核，之后项目经理更新计划，通知相关方，相关方同意则执行变更，最后更新项目文件。总结：先走变更请求，更新基准，然后更新计划，通知相关方，执行变更，更新项目文件。提【提交变更请求】记【记录】评【评估影响】批【审批、批准之后】更【更新相关组件】通【通知相关方】行【执行】
三、项目章程【出处】PMBOK P81，4.1.3.1 项目章程。制定项目章程是为了立项并正式授权项目经理动用组织资源的权利；让执行组织与需求组织之间建立伙伴关系，通过编制项目章程确定项目符合组织的战略和日常运营需要。任命项目经理最好在制定项目章程时任命，最晚在规划开始前。
项目章程内容–记忆小技巧
项目章程都是项目高层次的东西，也覆盖了其余九大领域。
三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险二总：总体里程碑进度、总体预算发：发起人及批准章程人员姓名职权干：干系人清单委：委派的PM及权责审：项目审批要求假：假设条件和制约因素因：项目目的和批准的原因目标：可测量的项目目标和成功标准（三高二总，发干委，审假因目标）
常考点：理解并记忆项目章程相关内容
四、制定项目管理计划【出处】PMBOK P82，4.2 制定项目管理计划。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
制定项目管理计划主要作用是生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。●在什么情况下需要重新评审管理计划？只要通过实施整体变更控制，就需要重新评审管理计划。●项目一切进展顺利时，项目经理要评审管理计划？是的，因为项目经理需要核实范围基准，进度基准，成本基准都在计划内。
五、问题日志【出处】PMBOK P96，4.3.3.3 问题日志。定义：是记录和监督问题信息的项目文件。实施的阶段：在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。作用：可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保他们得到调查和解决。特征：①全生命周期，任何阶段都有可能产生问题日志；②问题全过程记录（发现-如何解决-影响）注意：问题日志不是分析或者解决发现问题的工具，仅仅是作为记录的文件，以及以后做经验教训的输入数据。
六、监控项目工作【出处】PMBOK P105，4.5 监控项目工作。1、监控项目工作包括监督和控制。通过跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。2、监控项目工作的依据项目管理计划3、监控的结果实施整体变更控制4、工作绩效报告通过分析绩效测量结果而得到的，能够提供关于项目工作绩效的信息，包括偏差分析结果、挣值数据和预测数据。
七、结束项目或阶段【出处】PMBOK P121，4.7 结束项目或阶段。
常考①：项目或阶段收尾的动作
1. 获得客户和项目发起人验收
2. 移交最终成果
3. 总结经验教训
4. 更新组织过程资产
5. 存档
6. 释放资源
7. 相关方满意度调查
8. 庆功会（自选）
常考②：假设项目提前终止（异常终止）
1. 记录终止的原因
2. 把已完成/未完成的工作交给他人
3. 总结经验教训
4. 更新组织过程资产
5. 存档
6. 释放资源
1、重点输入① 项目章程② 项目文件③ 验收的可交付成果（重点）见 PMBOK P166，5.5.3.1：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。④ 采购文件
考试建议:属于常考点
2、更新组织过程资产【出处】PMBOK P128，4.7.3.4 组织过程资产更新。
需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：
◆项目文件：把文件更新到最新版本◆运营和支持文件：例如产品的使用手册◆项目或阶段收尾文件：例如项目验收报告◆经验教训知识库：更新经验教训知识
考试建议:属于不常考点，理解即可.
3、收尾内容行政收尾含义：指团队成员与其他干系人参与执行的行政收尾的所有活动，相互配合等。还包括收集记录，经验教训总结等。主要包括：移交成果+文档审核+经验总结+资源遣散。执行时间：每个阶段强调：强调经验教训合同收尾含义：合同收尾是完结单次项目采购的过程。结束合同，并与外部客户交接的程序。既包含产品核实(工作都完成)，又包含合同的行政收尾（更新合同记录，反映最后结果，将信息存档）执行时间：通常只需要最后一次强调：强调采购审计4、各阶段可交付成果之间的关系
考试建议:属于常考点，要理解项目可交付成果在各阶段的属性，以及要了解项目可交付成果的交付流程。
八、分析回归法【出处】PMBOK P126，4.7.2.2 数据分析。定义：通过考察一系列输入变量及其对应的输出结果，建立数学或统计关系的一种分析技术。作用：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。注意：这个方法是结束项目或阶段的工具与技术
九、会议分类
| 序号 | 会议名称 | 主要内容 | 召开时间 |
| 1 | 项目启动会议（Initiating meeting） | 发布项目章程，任命项目经理，赋予项目经理动用组织资源的权力 | 启动阶段结束 |
| 2 | 项目开踢（开工）会议（Kick-off meeting） | 团队成员彼此认识，自上而下要求，自下而上承诺，建立沟通关系，建立责任关系 | 规划阶段结束 |
| 3 | 焦点小组会议（Focus groups） | 干系人和主题专家一起会议收集需求 | 收集需求 |
| 4 | 引导式研讨会（Facilitated Workshops） | 跨职能干系人与团队的会议收集需求 | 收集需求 |
| 5 | 规划会议与分析（Planning Meeting and Analysis） | 制定风险管理计划，项目团队举行 | 规划风险管理 |
| 6 | 状态（审查）会议（Status (review) Meetings） | 交流和分析有关干系人参与的信息项目进展沟通/风险管理 | 沟通计划 / 控制风险控制干系人参与 / 团队建设活动 |
| 7 | 投标人会议（Bidder Conferences） | 保证所有潜在卖方对技术要求和合同要求有清楚且一致的理解，公平公正 | 投标书或建议书提交之前 |
| 8 | 评估会议（经验教训总结会议） | 收尾报告会 / 客户总结会 / 经验教训总结会 / 庆祝会 | 结束项目或阶段 |