PMP BOOK 第一章-引论

组织过程资产组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库,会影响对具体项目的管理。


组织过程资产包括来自任何(或所有)项目执行组织的,可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识,还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。


组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部,在整个项目期间,项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。组织过程资产可分成以下两大类:①过程、政策和程序;②组织知识库。
组织过程资产源于企业内部,可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。


事业环境因素(EEFs)事业环境因素(EEFs)指项目团队不能控制的,将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和(或)外部。


事业环境因素是很多项目管理过程,尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性,并可能对项目结果产生积极或消极的影响。


以下是组织内部的事业环境因素:①组织文化、结构和治理。例如包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。②设施和资源的地理分布。例如包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。③基础设施。例如包括现有设施、设备、组织通讯渠道、信息技术硬件、可用性和功能。④信息技术软件。例如包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。⑤资源可用性。例如包括合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。⑥员工能力。例如包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。


以下是组织外部的事业环境因素:①市场条件。例如包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。②社会和文化影响与问题。例如包括政治氛围、行为规范、道德和观念。③法律限制。例如包括与安全、数据保护、商业行为、雇佣和采购有关的国家或地方法律法规。④商业数据库。例如包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。⑤学术研究。例如包括行业研究、出版物和标杆对照成果。⑥政府或行业标准。例如包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。⑦财务考虑因素。例如包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。⑧物理环境要素。例如包括工作环境、天气和制约因素。
净现值:净现值指未来资金(现金)流入(收入)现值与未来资金(现金)流出(支出)现值的差额。计算公式:

净现值=未来报酬的总现值-初始投资现值

用途:反应项目投资获利能力的指标
内部报酬率 IRR:指项目投资实际可望达到的收益率。实质上,它是能使项目的净现值等于零时的折现率。计算:一般方法是逐次测试法。用于评估一个项目是否可行的指标。
投资回报率 ROI:指达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。计算公式:

ROI=年利润或年均利润/投资总额×100%

用于衡量一个企业经营效果的指标。结论:NPV、IRR、ROI都是越大越好。
产品生命周期:

定义:指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。
项目生命周期:定义:项目从开始到完成所经历的一系列阶段。项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合,通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。这些阶段之间可能是顺序、迭代或交叠的关系。

开发生命周期项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关,这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

预测型生命周期(瀑布型生命周期)特点:一个一个按顺序做,做完一个再一个,需求在一开始就已经确定好。
适应型生命周期(敏捷或变更驱动型生命周期)特点:需求不清晰,渐进明细,需要反复尝试。使用场景:技术和需求都不明确。

迭代型生命周期:项目范围通常于项目生命周期的早期确定,但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。
特点:反复多做,直到对了,每一次都是完整的。使用场景:需求明确,技术不确定、不成熟。

增量型生命周期:通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后,可交付成果具有了必要和足够的能力,才能被视为完整的。
特点:先做一部分,再做另一部分。最后才是一个完整的。使用场景:需求不明确,技术成熟。

各生命周期使用场景:

组织结构:

1、职能型

特点:层级分明,跨部门协调难度大,横向联系薄弱,职业发展路径清晰。兼职项目经理(联络员)
项目协调:职员1——职能经理1——职能经理2——职员2(经过层级多)

2、弱矩阵

特点:多头领导(职能经理、项目经理),管理难度大。资源获取难,有利于跨部门协调。兼职项目经理(协调员),职权小于职能经理
项目协调:职员1——职员2(跨部门比职能型简单)

3、平衡矩阵型

特点:多头领导(职能经理、项目经理)、管理难度大。资源获取难,有利于跨部门协调。兼职项目经理,职权等于职能经理
项目协调:项目经理——职员1、职员2

4、强矩阵型

特点:多头领导(职能经理、项目经理)、管理难度大。资源获取难,有利于跨部门协调。全职项目经理,职权高于职能经理,有项目经理的经理。
项目协调:项目经理A——职员1、职员2


5、项目型

特点:资源获取难,有利于跨部门协调。全职项目经理,无职能经理。项目经理控制度高,成员没有安全感,资源重复
项目协调:项目经理A——职员1、职员2
组织结构对比

记忆技巧:以“平衡矩阵”为中心,职权和控制力的变化如上所示。

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