光环PMP班级推题—题目及答案解析7.20—7.24

7.20:题目及答案解析

1、在项目规划期间,项目团队收集成本估算、交付主要部件以及具体工程设计时间。若要计算整个项目的可能结果分布,项目团队应使用什么技术?

A. 进度网络分析

B. 蒙特卡洛模拟

C. 关键路径法

D. 资源平衡

答案:B。解析:制定进度计划的工具蒙特卡洛分析。AC只分析进度,D不是数据分析方式

2、项目经理制作了一份图表来描述挣值管理(EVM),图表中使用成本绩效指数(CPI)和进度绩效指数(SPI)来衡量指标。项目管理办公室(PMC)的指导方针规定,如任何项目成本或进度偏差超过10%,必须上报到项目管理办公室。项目经理上报什么内容?

A.项目进度延迟且成本超支

B.项目只是成本超支

C.项目只是进度延迟

D.项目没有任何问题

答案:A。解析:参见PMBOK7.4.2.2数据分析–挣值分析

EVM分析不仅仅包括成本还包括进度管控。所以从得出选A.进度绩效指数SPI=EV/PV,SPI=1,进度与计划相符,SPI>1,进度超前,SPI<1,进度落后。 成本绩效指数CPI=EV/AC,CPI=1,成本与计划相符;CPI>1成本节约;CPI<1,成本超支。

3、项目经理组织了一次群体活动,来讨论最近一个问题的解决方案。会议结束时,产生了多个意见,并分成不同类别进行审查和分析。这使用的是哪种群体创新技术?

A.头脑风暴

B德尔菲技术

C.概念/思维导图

D.亲和图

答案:D。解析:亲和图:用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。

4、项目经理认为员工的休息时间可能对质量问题控制部门的输出具有直接影响。项目经理应该使用什么工具或技术来研究和识别这个可能的关联?

A.散点图

B.质量审计

C.统计抽样

D.直方图

答案:A。解析:散点图概念

5、项目经理最近将一名难对付的团队成员从项目中开除,但仍未提振团队士气。项目经理下一步应该怎么做

A.奖励团队绩效。

B.奖励表现卓越的个人

C.与团队成员召开一次紧急会议

D.暂时解除不自觉的团队成员。

答案:A。解析:根据题意,团队士气弱,目前要提高团队士气,可以通过建设团队过程的工具与技术:认可与奖励来实现。B不利于团队整体建设,起到负面作用;C没有说到点上,没体现书认可和奖励;D的措施在题干中已经实施,并未解决问题。

7.21:题目及答案解析

1、根据项目状态报告,项目挣值(EV)为0.6,计划价值(PV)为0.4。使用该信息能计算出什么绩效测量结果?

A.成本偏差(CV)和成本绩效指数(CPI)

B.进度偏差(SV)和CPI

C.SV和进度绩效指数(SPI)

D.CV和SPI

答案:C。解析:7.4.2.2数据分析–挣值分析

进度偏差SV=EV-PV

进度绩效指数SPI=EV/PV

2、在项目启动阶段,项目经理需要制定预算。需要包含哪些组成部分?

A.成本基准和应急储备

B.成本基准和管理储备

C.工作成本估算和应急储备

D.活动成本估算和管理储备

答案:B。解析:在成本基准之上增加管理储备,得到项目预算

3、项目经理需要两名关键主题专家(SME)对项目关键任务的建议。这两名主题专家在为过往项目工作时曾有意见不一致的经历.项目经理应该怎么做?

A.创建认可与奖励计划

B.使用冲突管理技术

C.审查企业知识库

D.为新主题专家签发变更请求.

答案:B。解析:冲突管理有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、 总体里程碑和其他内容达成一致意见。

4、项目经理对无效率的团队周会感到失望。一些发言更为积极的团队成员都将会议转向他们认为有问题的领域进入长时间的讨论。若要提高会议的效率,项目经理应该怎么做?

A.增加会议时间。

B不让发言更为积极的团队成员参加会议。

C.确保没有团队成员感觉受到伤害。

D.设定明确的议程,为每个事项限制具体的时间。

答案:D。解析:会议管理是采取步骤确保会议有效并高效地达到预期目标。

5、在风险审查会上,项目团队识别到一个项目的主要风险不再有效。项目的成本绩效指数(CPI)为0.85,进度绩效指数(SPL)为1.34,风险储备为40000美元。项目经理下一步应该怎么做?

A.释放风险储备

B.重新评估CPI值

C.要求批准新的预算

D.执行蒙特卡洛模拟

答案:A。解析:当风险不再有效,需要重新评估风险储备,释放风险储备以供其他风险准备,所以选A

7.22:题目及答案解析

1、项目经理的多学科团队分布在几个国家。每个团队都已准备了各自的预算和资源需求,现在必须融合在一起并与项目章程的估算进行对比。项目经理下一步应该怎么做

A.寻求项目发起人的批准

B.召开项目启动大会

C.审查计划并记录成本

D.收集信息并最终确定预算

答案:D。解析:将各工作包的成本汇总,形成项目预算。

2、在一次头脑风暴会议期间,项目团队制定了一系列应对策略,以减轻在新办公楼调试阶段电源故障的影响。选择最佳战略时,项目经理应考虑什么?

A.最低成本

B.易于实施

C.成本效益

D.能够提供快速结果

答案:C。解析:参见PMBOK8.1.2.3数据分析–成本效益分析概念。最便宜的和最容易的都不是最好的方法,要看成本效益比

3、为了估算项目,项目经理希望知道一项没有历史数据的关键活动持续时间。 这项活动的专家位于不同国家,项目经理需要收集他们的反馈。应该使用哪种技术?

A.德尔菲技术

B.根本原因分析

C.焦点小组会议

D.头脑风暴

答案:A。解析:“不同国家” “专家”,根据题目中这些关键词,建议选择背靠背的收集 反馈的模式——德尔菲方法。

4、一名高级项目经理正在管理一支大型专家团队。团队中产生分歧时,高级项目经理考虑每个人的观点并恢复秩序.这描述的是什么冲突解决技术?

A.合作/解决问题。

B.强迫/命令。

C.妥协/调节。

D.缓解包容。

答案:A。解析:1.撤退/回避:从实际或潜在冲突中退出,将问题推迟到准备充分的时候,或者将问题推给其他人员解决。

2.缓和/包容:强调一致而非差异;为维持和谐与关系而退让一步,考虑其他方的需要。

3.妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突,寻找能让各方都在一定程度上满意的方案,但这

种方法有时会导致“双输”局面。

4.强迫/命令:以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢 — 输方案。通常是利用

权力来强行解决紧急问题,这种方法通常会导致“赢输”局面。

5.合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见,采用合作的态度和开放式对话引导各方达

成共识和承诺,这种方法可以带来双赢局面。题目中已明确说明考虑每个人的观点

5、为了在不断变化的环境中生存下来,公司必须制定项目管理文化。过去,该组织的愿景主要受供应部门驱动。然而,作为关键项目相关方的供应部门副总裁却拒绝采用新文化.如何能够获得对这种新文化的一致认可?

A.邀请供应部门副总裁参加项目会议

B.与供应部门副总裁谈话,确定问题的根本原因

C.给供应部门副总裁开辅导课

D.让管理层安排一次所有项目相关方参与的战略会议

答案:B。解析:副总裁却拒绝采用新文化,最有效的方式是利用人际关系与团队技能中的谈判技巧,直接与副总裁谈话,确定根本原因。

7.23:题目及答案解析

1、项目经理报告一个完工尚需绩效指数为1.15.完工预算为157.5万美元。挣值为1百万美元。计划价值为98.5万美元。那么实际成本是多少?

A.985000美元

B.1075000美元

C.1061957美元

D.1132750美元

答案:B。解析:参见PMBOK7.4.2.2数据分析–挣值分析;

TCPI、BAC、PV、EV已知,计算AC

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

2、对一个实施项目的新软件进行测试时,两个部门认识到他们将需要调整操作程序,应使用哪一项工具或技术来完成这项工作?

A.控制图

B.德尔菲技术

C.石川图

D.过程流程图

答案:D。解析:流程图找到流程相关的问题。流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。

3、可以使用哪一项工具或技术来监督风险?

A.储备分析、问题日志和风险审计

B.风险审计、储备分析和质量审计

C.头脑风暴、风险再评估和状态会议

D.风险审计、偏差和趋势分析以及储备分析

答案:D。解析:本题考监督风险工具。详见PMBOK第6版 11.7.2 监督风险;监督风险的工具和技术:

1.数据分析:包含技术绩效分析(实际结果与计划结果比较,偏离程度代表威胁或机会的潜在影响)和储备分析

2.风险审计:评估风险管理过程的有效性

3.会议:风险审查会

4、一项之前已定义并记录的风险在项目过程中触发。这项风险的已识别应对措施是与三个

可能供应商的其中一个签订合同。项目经理应该怎么做?

A.审查项目进度计划

B.检查供方选择标准

C.查阅风险登记册

D.使用专家判断

答案:B。解析:从题干来看,已识别风险的应对措施基本明确,说明应该已经查阅风险登记册了,现在的应对措施是从三个供应商中选择一个签订合同,即要实施采购,选择哪一个供应商,故选B先检查供方选择标准,再根据标准进行选择供应商

5、一名关键相关方担心下一个工作包的交付以及与下个阶段相关的成本。项目经理可以从哪里找到这个信息?

A.问题日志报告

B.采购工作说明书(SOW)

C.工作绩效报告

D.控制图

答案:C。解析:整合管理的监控项目工作过程会输出工作绩效报告,包括状态报告和进展报告,报告中含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息等。题干中项目经理要获取相关方担忧的下一个工作包的交付以及与下个阶段相关的成本这个信息,可在工作绩效报告中找到。

7.24:题目及答案解析

1、在项目期间,项目经理发现项目团队缺乏按进度计划完成任务的基本技能。下列哪一份计划将帮助项目经理解决这个问题?

A.需求管理计划

B.人员配备管理计划

C.沟通管理计划

D.进度管理计划

答案:B。解析:考管理团队的输入:资源管理计划,在发现团队资源无法按照既定绩效,那么按照资源管理计划,如何获取达标资源、如何对现有资源培训等。

2、项目经理将与三名社区成员和三名内部客户沟通。项目将有多少个沟通渠道?

A.10 B.15 C.21 D.36

答案:C。解析:考沟通渠道的数量;(1+3+3)*6/2即 N*(N-1)/2

3、项目团队成员报告了项目执行期间的一个潜在风险。哪一项工具或技术支持风险控制?

A.定量风险分析

B.风险审计

C.风险登记册

D.定性风险分析

答案:B。解析:PMBOK第456页,风险审计是一种审计类型,可用于评估风险管理过程的有效性。只有B是风险审计的工具。

4、一名新项目经理负责管理一个正在进行中的项目,其中50%的项目团队成员均属于外包。

项目经理发现外包团队成员交付的生产文档与公司标准不符。项目经理应该怎么做?

A.审查人力资源管理计划,教育这些资源遵循公司标准

B.遵循采购文件中描述的行动

C.开展绩效评估,然后开始终止过程

D.将工作重新分配给熟悉公司标准的团队成员

答案:B。解析:本题考控制采购输出。详见PMBOK第6版 12.3控制采购;外包团队成员交付的生产文档与公司标准不符,并不能断定外部团队交付文档有问题,需要进一步查阅采购文档确认具体交付要求并遵循采购文档的要求,采购文档包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息等。

5、公司获得一个城镇公共交通系统的施工项目。在相关方分析期间,由于当地制造公司所有人对当地政府的影响力,项目经理将他们识别作为关键相关方。但是,这些相关方对项目的兴趣不大,因为他们的工厂位于城镇范围之外,且其员工将不使用该交通系统。基于权力/兴趣网格,项目经理应该如何处理这些利益相关者?

A.令其满意

B.随时告知

C.重点管理

D.监督

答案:A。解析:权力/利益方格,根据相关方的职权(权力)大小及对项目结果的关注(利益)程度进行分类,并采用不同的管理策略:权力高、利益高——重点管理;权力高、利益低——令其满意;权力低、利益高——随时告知;权力低、利益低——监督

题干中“由于当地制造公司所有人对当地政府的影响力,项目经理将他们识别作为关键相关方,但他们对项目的兴趣不大”,说明是权力高、利益低的相关方,应令其满意

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