光环PMP班级推题—题目及答案解析7.13—7.17

7.13:题目及答案解析

1、项目经理希望通过将项目产品与竞争对手的产品进行比较得出改进项目质量的万案。项目经理使用时是什么工具或技术?

A.标杆对照

B.头脑风暴

C.故事版

D.实验设计(DOE)

答案:A。解析:详见8.1.2.2数据收集-标杆对照的定义。标杆对照是将试剂或计划的项目实践或项目的质量标准与科比项目的实践或质量标注进行比较,以便识别最佳实践,形成改进意见,并为绩效考核提供依据

2、在一个软件项目结束时,项目超前于进度并低于预算。一名关键团队成员建议项目经理增加成本,可以向软件添加对客户有利的新功能。这不会影响初始预算或进度。项目经理下一步该怎么做?

A.保持原始范围

B.与客户核实是否需要这些新功能

C.执行新功能,提高客户满意度

D.执行一项风险再评估,且如果没有风险暴露,则执行新功能

答案:A。解析:对项目范围的要求是做且仅做!不可主动增加功能,属于范围镀金, 排除B C, D 与风险无关

3、项目经理准备与相关方召开工作会议,包括分配的主题专家(SMEs),项目经理应使用什

A. 工作分解结构(WBS)

B. 范围分解结构

C. 需求跟踪矩阵

D. 工作包

答案:A。解析:见PMBOK5.4,WBS的定义

4、定义范围时,项目团队识别到一个重大预算限制,并得到项目发起人的确定。若要提

早识别到这个问题,项目经理应该事先做什么?

A. 将其纳入到总体预算中

B. 定义项目的描述和边界

C. 创建一份相关方名单

D. 记录假设和制约因素

答案:D。解析:详见4.1.3.2假设日志,预算限制属于制约因素,应提前识别并记录,避免对后期产生影响

5、项目经理正在管理一个在组织中处于优先级的电信项目。定义范围之后,项目团队下一

步应做下列哪一个过程?

A. 创建 WBS

B. 确定预算

C. 制定人力资源管理计划

D. 定义活动

答案:A。解析:定义范围之后应创建WBS

7.14:题目及答案解析

1、完成定义范围过程后,项目经理应使用哪项技术来生成可靠估算并管理成本和活动持续

时间?

A. 分解

B. 紧前关键绘图法

C. 挣值管理

D. 确立基准

答案:A。解析:见PMBOK5.4,定义范围之后就是用分解工具创建WBS

2、在完成一个分配的可交付成果工作之后,团队成员决定添加新功能,来满足客户。项目

经理接下来应该怎么做?

A. 请求项目发起人的许可更新项目章程。

B. 允许团队成员继续工作,因为新功能可改进最终产品。

C. 将新功能添加进需求文档中。

D. 与团队成员审查需求和 WBS 任务,控制可能的范围蔓延。

答案:D。解析:控制范围就是要避免一切范围蔓延或镀金,范围不可随意增加或减少,应与团队做充分评估后再决定是否增加,若要增加还需走变更流程

3、在一个软件项目的测试阶段,软件功能与客户需求文件中的规定不同。为节省时间,客户提出这个问题可以在下次软件更新时纠正,前提是项目经理将允许增加额外需求。由于成本不会超支很多,项目经理接受了这项提议。后来,项目经理发现成本超支情况超出预期。

若要避免这个问题,项目经理应该事先实施哪个过程?

A. 收集需求

B. 控制质量

C. 管理相关方参与

D. 定义范围

答案:D。解析:定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是,描述产品、服务或成果的边界和验收标准;还未交付时发现功能和客户要求的不同并不能说明没有做质量控制,因为若范围从一开始就和客户不同,那每次确认范围、质量管理的基准是错误的,仍然会导致需求不同。

4、在项目执行阶段,新项目经理接管项目,且所有项目文件均已交接。新项目经理已经使用了50%的预算,成本绩效指数(CPI)为1.05,进度绩效指数(SPI)为0.75.新项目经理下一步该怎么做?

A.签发变更请求

B.更新变更管理计划

C.赶工或快速跟进

D.审查范围管理计划

答案:C。解析:CPI大于1,未超支;SPI<1,进度拖延。可以通过赶工或快速跟进赶上进度。

5、项目的成本绩效指数(CPI)已经在0.89和0.93之间。项目的状态是什么?

A.项目落后于进度

B.项目符合进度

C.项目超出预算

D.项目低于预算

答案:C。解析:CPI<1,EV小于AC,说明成本超出预算

7.15:题目及答案解析

1、项目经理的下一次晋升取决于成功按时交付一个高端项目,但该项目落后于进度几周时间。项目经理在下一次状态会议上怎么做?

A.报告测量指标和状态符合项目相关方的期望

B.报告交付符合进度计划,并计划将进度恢复正常轨道

C.与项目发起人一起分享该信息,并请求指导

D.准确报告测量指标和状态,表明将存在负面后果

答案:D。解析:项目经理需要根据实际情况汇报项目状态,并寻求进一步解决方案

2、项目经理计算项目的进度绩效指数(SPI)为0.95,成本绩效指数(CPI)为 1.04.下列哪一项说明了项目状态?

A.落后于进度,但低于预算

B.提前与进度,但超出预算

C.落后于进度,并超出预算

D.提前与进度,并低于预算

答案:A。解析:SPI<1进度落后,CPI>1 成本低于预算

3、项目状态会议后,项目经理了解到一项关键路径活动显示严重延期,增加了项目的风险

水平。项目发起人密切监控成本绩效指数(CPI),其值在项目生命周期未曾超过0.86。若要将项目拉回正轨,项目经理应该怎么做?

A.应用赶工技术

B.根据延期情况制定一个新基准

C.应用快速跟进技术

D.重新分配具有浮动时间任务上的拥有类似技能的资源

答案:D。解析:A :CPI<1说明成本超出预算, 不可赶工 B 基准不可随意更改; C 快速跟进会进一步增加项目风险, 排除选D

4、项目团队成员更新了项目任务状态,并发现项目落后于进度。项目经理应使用下列哪一项来评价状态更新对原始基准的影响?

A.工作绩效信息

B.资源平衡

C.PERT

D.假设情景分析

答案:A。解析:从各控制过程收集,并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的 绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需 估算。

5、一个价值 150,000 美元的项目要求完成以下任务:

任务 1 今天开始,且估算持续时间为 2 天。

任务 2 要在任务 1 结束后才能开始,且估算持续时间为 8 天。

任务 3 要在任务 1 结束后才能开始,必须在任务 4 开始之前完成,且估算持续时间为 4天。

任务 4 要在任务 2 结束后才能开始,且估算持续时间为 8 天。任务 5 要在任务 4 结束后才能开始,且估算持续时间为 1 天。关键路径的持续时间是多少?

A.15 天

B.17 天

C.19 天

D.23 天

答案:C。解析:关键路径为:任务1-任务2-任务4-任务5

7.16:题目及答案解析

1、在一个施工项目中途,外包施工工人因为工资方面的纠纷罢工。这将影响项目进度。项目经理应使用下列哪一项来评估这些情况下的项目进度计划可行性?

A.假设情景分析

B.参数估算

C.卖方投标分析

D.类比估算

答案:A。解析:假设情景分析的概念,排除法选A

2、团队被分配到去完成一项关键路径上的活动,但可交付成果延迟了。团队成员包括来自项目经理以及客户公司的个人。为确保项目保持进度计划,项目经理应该使用哪一项来修订进度计划?

A.滚动式规划

B.进度压缩

C.假设情景分析

D.分解

答案:B。解析:参见PMBOK 6.5.2.6;进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下,缩短或加快进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

3、赶工期间需要遵循的两个主要原则是什么?

A.对非关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工

B.对关键路径上以及赶工成本最少的活动赶工

C.对关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工

D.对非关键路径上以及赶工成本最多的活动赶工

答案:B。解析:参见PMBOK 6.5.2.6;赶工是通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。

4、项目经理正在管理一个价值数万美元的项目。为了下一个关键里程碑,项目经理将进度计划上的多个逻辑网络路径调整为一个关键里程碑的紧前活动。其中两个逻辑网络的浮动时间为零,而第三个路径有 5 天的工作浮动时间。该项目有多少个关键分支?

A.2 个关键链

B.无关键逻辑网络路径

C.2 个关键逻辑网络路径

D.1 个关键逻辑网络路径

答案:C。解析:参见PMBOK6.5.2.2关键路径法;

正常情况下,关键路径的总浮动时间为零,两个逻辑网络的浮动时间为零,说明有两条关键路径。

5、在制定项目进度计划时,项目经理发现一名关键团队成员过度分配。若要解决这个问题,项目经理应该用什么?

A. 资源平衡

B. 快速跟进

C. 关键路径法(CPM)

D. 关键链法(CQI)

答案:A。解析:参见PMBOK 6.5.2.3;如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配,如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动,就需要进行资源平衡。

7.17:题目及答案解析

1、项目经理正在创建一份活动清单,希望使用一份已证明是成功而且被组织接受的模板。

项目经理可以从哪里找到这个?

A. 活动模板清单

B. 组织过程资产

C. 进度管理计划

D. 项目管理信息系统(PMIS)

答案:B。解析:参见PMBOK6.2.1.3 组织过程资产;能够影响定义活动过程的组织过程资产包括(但不限于):以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板。

2、项目团队发现某项任务落后于进度计划。如果这个问题被公开,则项目发起人有可能

终止该项目。项目经理应该怎么做?

A. 向项目发起人报告这个问题,并请求增加时间。

B. 利用资源平衡来调整项目进度计划。

C. 执行蒙特卡洛分析,为每项活动制定新的进度计划。

D. 向项目发起人报告这个问题,并提供进度赶工方案。

答案:D。解析:控制进度过程,采用进度压缩技术,使进度落后的项目活动赶上计划,可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。除此之外,题目还描述到重大风险,进度延误直接影响到项目目标达成,需上报发起人。

3、公司希望使用类似项目的信息来估算项目成本和持续时间。这应使用哪种估算技术?

A. 储备分析

B. 三点估算法

C. 参数估算

D. 类比估算

答案:D。解析:参见PMBOK6.4.2.2 类比估算;类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

4、项目经理召开一次团队会议,评估可能影响关键路径的进度计划更变请求。项目经理

建议增加另一名团队成员来满足该请求。项目经理提议的是哪项进度的压缩技术?

A. 快速跟进

B. 招募

C. 资源平衡

D. 赶工

答案:D。解析:参见PMBOK6.5.2.6;赶工通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。

5、项目落后于进度计划三周时间,距基准完成日期只有两个月。管理团队表明没有加班

工资预算。若要按项目进度计划完成该项目,项目经理应该怎么做?

A. 分配更多的资源。

B. 提出范围变更请求。

C. 对项目进度计划赶上。

D. 快速跟进项目进度计划。

答案:D。解析:参见PMBOK6.5.2.6快速跟进。没有加班工资预算,说明不能赶工。

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